El peligroso sesgo en los ejemplos de proyectos emprendedores

Al hacer un análisis preliminar del tipo de proyectos de emprendimiento que habitualmente aparecen asociados a la práctica de los métodos y herramientas que venimos discutiendo (sobre todo los proyectos utilizados como ejemplo para ilustrar su utilización en infinidad de cursos y charlas), percibo una mayoría aplastante de un perfil concreto de proyectos, enfocados sobre todo al patrón B2C y orientado a soluciones masivas para el consumidor final. Si bien esto puede obedecer a una realidad estadística en el global de proyectos de emprendimiento, considero que entraña el riesgo de quedarnos con una visión sesgada y pensar que son herramientas asociadas sólo un tipo de proyecto emprendedor cuando en realidad el enfoque es válido para muchos tipos de proyecto, no sólo en cuanto al tipo de organización que lo promueve, sino también en cuánto al perfil de cliente al que te diriges con tu propuesta, sea B2C o B2B.

How to plan Customer Development interviews when exploring a business idea: the "rule of the three pros"

When planning a business exploration process based on Customer Development, we should take into account that the focus in these interviews must change as we advance throughout the exploration process with the customer, evolving from more global and abstract goals (linked to problem exploration) to much more specific aspects in order to validate a value proposition and a specific solution or product implementing it. In that sense, we should think of different phases (that could correspond to one or more interviews, depending on the gathered feedback and the validated conclusions) with a different exploration and analysis focus.

Cómo planificar las entrevistas de Customer Development en una exploración de negocio: la “regla de los tres pros”

A la hora de planificar un proceso de exploración de negocio basado en el desarrollo de clientes o “customer development”, debemos pensar que el enfoque de las entrevistas tendrá que ir variando a medida que avanza el proceso de la mano del cliente, y tendremos que ir pasando de objetivos más globales y abstractos (ligados a la exploración de problemas) a aspectos mucho más concretos ligados al contraste de una propuesta de valor y una solución o producto concreto que la implemente. En ese sentido debemos pensar en diferentes etapas (que pueden corresponderse con una o más entrevistas, en función del feedback recogido y de las conclusiones validadas) con un foco diferente de exploración y análisis.

Engaging customers in a B2B customer development process

If our startup is focused on building a certain type of "business-to-business" (B2B) product, we often find that, although we have already identified the kind of organization to address, we have serious difficulties to establish a customer development process, due to how difficult it is to engage some representative of that company with the degree of involvement we would need. And I don't mean that the complication comes from the fact that our proposal doesn't fit their needs (that might happen later, in any case), but because we haven't even reached the point where they concede us some "quality time" to explore their problems and the relevance they have for their business.

Implicando a clientes en un proceso de "customer development" B2B

Si el foco de trabajo para nuestra startup está en la construcción de un determinado tipo de producto “business-to-business” (B2B), muchas veces nos encontramos con que, aunque tenemos identificado el tipo de empresa al que queremos dirigirnos, tenemos serias dificultades para poder establecer un proceso de desarrollo de clientes, debido a lo difícil que puede resultar conseguir una participación por parte de nuestro interlocutor con el grado de implicación e interés que nos gustaría. Y no me refiero a que la dificultad venga porque el planteamiento de solución que hacemos no encaja realmente con sus necesidades (eso en todo caso vendría más adelante), sino a que ni siquiera hemos llegado al punto en el que nos concede un tiempo “de calidad” para explorar sus problemas y la relevancia que tienen en su negocio.

Connections and differences between Customer Development and Design Thinking: where does one start and the other end?

At the end of last July Steve Blank published an article in his blog where he analyzed the differences between his Customer Development methodology and the Design Thinking proposal. It seems clear that those two approaches share a strong connection, as both are essentially based on out-of-the-building observation and direct interaction with potential customers to co-create a solution according to their problems and needs and the feedback gathered from the experimentation by those customer with successive prototypes or MVPs that are refined iteratively. These similarities in their foundations makes the border or distinction between those methodologies a bit vague, and when we plan some experiments or interactions with customers one doesn't really worry (at least in my experience) about whether what one is doing is considered Design Thinking, Customer Development or both of them at the same time (what might suggest that in the end the "label" is the least of our worries).

¿Dónde acaba el Desarrollo de Clientes (“Customer Development”) y empieza el “Design Thinking” -o viceversa-? Conexiones y diferencias entre ambas metodologías

A finales del pasado mes de julio Steve Blank publicó un artículo en su blog en el que analizaba las diferencias de enfoque entre su metodología de Desarrollo de Clientes y la propuesta del Design Thinking. Parece claro que ambos enfoques tienen una fuerte conexión debido a que en esencia están basados en la observación “out of the building” y en la interacción directa con potenciales clientes para “co-crear” una solución basada en sus problemas y necesidades y en el feedback recabado a través de la experimentación por parte de dichos clientes con sucesivos prototipos o MVPs que son refinados iterativamente. Esta similitud en sus fundamentos básicos hace que la frontera entre ambas metodologías quede ciertamente difusa, hasta el punto de que (al menos por mi experiencia) cuando planteamos ciertos experimentos o interacciones con clientes uno deja de preocuparse de si lo que está practicando se considera Design Thinking, Desarrollo de Clientes o ambas a la vez (lo que vendría a sugerir que quizá al final la etiqueta sea lo de menos).

"Design Thinking" explicado por Tim Brown (IDEO)

De la misma manera en que Steve Blank, a través de su artículo publicado en 2013 en Harvard Business Review, nos explica la evolución de los últimos años en torno a los métodos y herramientas de apoyo a la creación de startups para poner en contexto el surgimiento de la metodología Lean Startup, otro artículo de 2008 en la misma publicación a cargo de Tim Brown, CEO de la compañía IDEO, nos pone sobre la pista de las claves principales en torno a Design Thinking, otra de las claves metodológicas que también son manejadas intensivamente en proyectos innovadores y de lanzamiento de startups.

[Guided visit] Customer segmentation and persona modeling

If you want to analyze some keys about customer segmentation and persona modeling:

1. Review some basic tips about Customer Segments as one of the blocks in a Business Model Canvas [see blog entry]
2. Explore in more detail the characterization of customer segments, using some analogies that might help you to identify the kind of information to model [see blog entry]
3. Consider the evolution that your customer segments' characterization may suffer over time [see blog entry]
4. Check if your personal motivation to solve a problem is conveying too much of your personal characterization into the customer archetype [see blog entry]

[Esta visita guiada está también disponible en español]

Are we the right example for the archetype of customers that would buy our solution?

When analyzing and defining our customer segments we have used an analogy with the character sheets in role-playing games, where we model each customer segment according to a pattern or archetype which includes not only quantitative data but also their "story" regarding the problem and their motivations to solve it. An important confusion may arise here if we ourselves are members of that segment and we base our model in our own characterization to extrapolate it to the whole segment, without asking ourselves this previous question: are we the right archetype for the customer segment we are modeling?

Using the Business Model Canvas: the Customer Segments

Following with the analysis of the blocks composing Alexander Osterwalder's Business Model Canvas, and focusing on the two fundamental elements to identify the Product-Market Fit, after discussing some basic tips to capture our Value Proposition we will review some keys about Customer Segments and how to model them in our canvas.

Using the Business Model Canvas: the Value Proposition

In the most important references about Alexander Osterwalder's Business Model Canvas, the two canvas blocks that are usually analyzed first are the Value Proposition and the Customer Segments, given that they are the two fundamental elements to identify the Product-Market Fit of our business idea. In this blog entry I will review some key aspects to define our Value Proposition, leaving the Customer Segments for the next post.

The concept of "Product-Market Fit" for startups

The "Product-Market Fit" is mentioned as a fundamental idea in the main modern methodologies dealing with startup creation. To understand it better, I will bring Marc Andreeseen's Guide to Startups back from 2007. The concept of Product-Market Fit is better explained by what it isn't, i.e. by the features of a startup that hasn't reached that point (the ratio of cases where this happens over the total of startups explains that most of us understand better this definition "in negative").

[Visita guiada] Definición de startup

Si quieres profundizar en varios conceptos clave para entender la definición de startup:

1. Repasa las ideas propuestas por Steve Blank que nos permiten entender una startup no como un modelo de empresa como tal, sino como la fase de arranque (con unos objetivos muy específicos) en la creación de un negocio [ver entrada]
2. Este modelo sobre el perfil del trabajo necesario durante esta fase de arranque puede también facilitar la comprensión del concepto de startup [ver entrada]
3. Conoce también el aporte de Eric Ries a este respecto, enfocado al contexto de incertidumbre extrema que rodea a la startup, independientemente del tipo de organización o actividad implicadas [ver entrada]
4. ¿Son solo startups aquellas iniciativas emprendedoras que buscan el crecimiento viral? Repasa algunas ideas clave para reflexionar sobre ello [ver entrada 1] [ver entrada 2]
5. Para abundar en la reflexión anterior puede ser muy valioso este interesante esquema creado por Guy Turner, que categoriza diferentes estrategias en el modelado del negocio de una startup [ver entrada]

[Guided visit] Managing your startup team

If you are interested in knowing some keys about building and managing your startup team:

1. Explore some of the main difficulties that entrepreneurs face when they need to surround themselves with a capable team to develop a business idea [see blog entry]
2. Get familiar with two concepts that I consider crucial in order to build your startup's culture [see blog entry 1] [see blog entry 2]
3. Understand how adopting lean startup and customer development techniques help to align our team's vision and goals and our startup's workflow [see blog entry]
4. Know some alternative approaches regarding the traditional idea of leadership, that can be useful in your startup team [see blog entry]

[Esta visita guiada está también disponible en español]

[Visita guiada] Claves para el intraemprendimiento

Si quieres conocer algunas ideas clave para integrar las metodologías de creación de startups dentro del intraemprendimiento (iniciativas de emprendimiento que surgen dentro de una organización o empresa ya en marcha):

1. Entiende por qué métodos como lean startup o desarrollo de clientes no son solo válidos para emprendedores individuales y también son aprovechables en el intraemprendimiento [ver entrada1], dado que dichos métodos se enfocan a un concepto de startup entendido como un entorno de incertidumbre extrema, independientemente de su origen o modelo de crecimiento [ver entrada2]


2. Conoce el concepto de “organización ambidiestra”, muy relacionado con la estrategia que puede llevar adelante una organización para abordar sus proyectos de intraemprendimiento [ver entrada]


3. Explora el modelo de “organización por proyectos” (también descrita en ocasiones como gerencia o gestión por proyectos), un enfoque organizativo que puede favorecer el despliegue de iniciativas de intraemprendimiento [ver entrada]

[Visita guiada] Gestión del equipo de una startup

Si quieres conocer diferentes claves para la gestión de las personas que componen el equipo de una iniciativa emprendedora:

1. Comienza por algunas de las principales dificultades que debe superar un emprendedor individual para rodearse del equipo necesario para desarrollar la idea de negocio [ver entrada]
2. Conoce un modelo muy sencillo para identificar cuáles son las competencias necesarias para el equipo de una startup a medida que se desarrolla [ver entrada]
3. Recorre un par de claves que entiendo como fundamentales para construir la cultura de una startup [ver entrada1] [ver entrada2]
4. Entiende cómo la adopción de lean startup y las técnicas de desarrollo de clientes pueden ayudar a alinear la visión y objetivos del equipo y el flujo de trabajo de una startup [ver entrada]
   

Gestionar la incertidumbre VS Crecer exponencialmente. ¿Qué define a una startup?

Revisando toda la literatura e información que nos rodea sobre emprendimiento y creación de startups, es fácil detectar dos patrones diferentes (que a veces aparecen combinados) en cuanto a los aspectos clave en los que se incide respecto a la propia idea de startup, su definición y los objetivos que se persiguen en una iniciativa con dicha etiqueta. Por un lado tenemos la idea de la incertidumbre extrema que caracteriza el entorno de trabajo de una startup, y por otro la del crecimiento exponencial en términos de rendimiento que se espera de una iniciativa de este tipo. ¿Están ambas características ligadas por igual a la idea de startup? Voy a entrar un poco más en detalle en cada una de estas ideas para analizarlo.

Where should I start modeling my business: customer segments or value proposition?

We have already discussed the relevance of characterizing the customer segments and the value proposition as two key concepts when we start defining our hypotheses about the business model we want to validate (using the modeling canvas that we consider the best fit for our goals and context, or tools which specifically focus on those two aspects, such as the "value proposition canvas"). I have often found myself in work meetings which start by trying to clarify which of these blocks should be the one to detail first. Although this debate might look like a "chicken-and-egg" dilemma (given that one is going to serve as input for the other as we progress in our modeling), I would start investing some more effort in detailing the definition of customer segments.

Formando a estudiantes de una Facultad de Informática para el emprendimiento digital: ideas clave a consolidar

Complementando la entrada anterior en la que me refería al artículo que hemos presentado en JENUI2014, describiendo nuestro trabajo de diseño y puesta en marcha de una experiencia docente dirigida al desarrollo de competencias para el emprendimiento digital en los estudiantes de una Facultad de Informática, recojo en esta entrada algunas ideas fuerza en las que se basa el modelo propuesto y que considero claves a consolidar en las sucesivas ediciones de dicha experiencia.