There is a moment for the canvas... and a canvas for each moment

We have discussed before the role of the elements in a business model canvas and the different relevance they have -in terms of priority and detail to be analyzed with- depending on the specific moment in our startup development timeline. It is therefore convenient to start analyzing with more detail those elements in the equation that relates market, problem and solution, and then progressively increase the effort devoted to validate the remaining key elements in the future business model. In a very similar way -and somehow turning the reasoning over- we must understand that the elements that we analyze in a business model are not immutable, which is why it is essential to assimilate that, for each moment in the evolution timeline of our business and its key elements, the "picture" captured in a canvas will be necessarily different.

Hay un momento para el canvas... y un canvas para cada momento

Hemos comentado anteriormente cómo el papel de los diferentes elementos de un business model canvas tiene diferente relevancia (en términos de la prioridad y detalle con que trabajaremos cada uno de ellos) en función del momento en que nos encontremos en el desarrollo de la startup, de manera que es conveniente trabajar primero con detalle los elementos implicados en la ecuación que relaciona mercado, problema y solución, para después ir incorporando progresivamente más trabajo dirigido a validar el resto de elementos clave del modelo del futuro negocio. De la misma manera (y en cierto sentido dándole la vuelta al razonamiento), debemos entender que los elementos que analizamos en un modelo de negocio no son inmutables, por lo que es necesario asimilar que, para cada momento en la evolución del negocio y de sus bloques principales, la "foto" que captura un canvas tendrá que ser necesariamente diferente.

"Value Proposition Design", el próximo libro de Alexander Osterwalder

Tras haber superado ya el millón de libros vendidos con su "Business Model Generation", Alexander Osterwalder prevé lanzar el próximo mes de octubre (con seminario web incluido el día del lanzamiento) el libro "Value Proposition Design", un trabajo iniciado en 2012 pero que es ahora cuando está próximo a ver la luz, y que se centra específicamente en los dos bloques del Business Model Canvas que entiendo como prioritarios a trabajar con mayor detalle y validar en las etapas iniciales de la startup, la Propuesta de Valor y los Segmentos de Clientes.

[Guided visit] Business Model Canvas: guidelines, tips and alternatives

[Esta visita guiada está también disponible en español]

If you are interested in some guidelines and tips to use Alexander Osterwalder's Business Model Canvas or some of its alternatives:

1. Know the origin and some basic notions about the Business Model Canvas, explained by its creator, Alexander Osterwalder [see blog entry in Spanish, with video in English]
2. Compare Business Model Canvas with one of its most popular derivative works, Ash Maurya's Lean Canvas, to understand which one better fits your needs [see blog entry]
3. Get familiar with some basic tips to work with two basic canvas blocks: the Value Proposition... [see blog entry]
4. ... and the Customer Segments [see blog entry], with some additional guidelines to model your customers according to their direct relationship with the product you want to create [see blog entry]

Using the Business Model Canvas: the Customer Segments

Following with the analysis of the blocks composing Alexander Osterwalder's Business Model Canvas, and focusing on the two fundamental elements to identify the Product-Market Fit, after discussing some basic tips to capture our Value Proposition we will review some keys about Customer Segments and how to model them in our canvas.

Using the Business Model Canvas: the Value Proposition

In the most important references about Alexander Osterwalder's Business Model Canvas, the two canvas blocks that are usually analyzed first are the Value Proposition and the Customer Segments, given that they are the two fundamental elements to identify the Product-Market Fit of our business idea. In this blog entry I will review some key aspects to define our Value Proposition, leaving the Customer Segments for the next post.

The concept of "Product-Market Fit" for startups

The "Product-Market Fit" is mentioned as a fundamental idea in the main modern methodologies dealing with startup creation. To understand it better, I will bring Marc Andreeseen's Guide to Startups back from 2007. The concept of Product-Market Fit is better explained by what it isn't, i.e. by the features of a startup that hasn't reached that point (the ratio of cases where this happens over the total of startups explains that most of us understand better this definition "in negative").

[Visita guiada] Definición de startup

Si quieres profundizar en varios conceptos clave para entender la definición de startup:

1. Repasa las ideas propuestas por Steve Blank que nos permiten entender una startup no como un modelo de empresa como tal, sino como la fase de arranque (con unos objetivos muy específicos) en la creación de un negocio [ver entrada]
2. Este modelo sobre el perfil del trabajo necesario durante esta fase de arranque puede también facilitar la comprensión del concepto de startup [ver entrada]
3. Conoce también el aporte de Eric Ries a este respecto, enfocado al contexto de incertidumbre extrema que rodea a la startup, independientemente del tipo de organización o actividad implicadas [ver entrada]
4. ¿Son solo startups aquellas iniciativas emprendedoras que buscan el crecimiento viral? Repasa algunas ideas clave para reflexionar sobre ello [ver entrada 1] [ver entrada 2]
5. Para abundar en la reflexión anterior puede ser muy valioso este interesante esquema creado por Guy Turner, que categoriza diferentes estrategias en el modelado del negocio de una startup [ver entrada]

Gestionar la incertidumbre VS Crecer exponencialmente. ¿Qué define a una startup?

Revisando toda la literatura e información que nos rodea sobre emprendimiento y creación de startups, es fácil detectar dos patrones diferentes (que a veces aparecen combinados) en cuanto a los aspectos clave en los que se incide respecto a la propia idea de startup, su definición y los objetivos que se persiguen en una iniciativa con dicha etiqueta. Por un lado tenemos la idea de la incertidumbre extrema que caracteriza el entorno de trabajo de una startup, y por otro la del crecimiento exponencial en términos de rendimiento que se espera de una iniciativa de este tipo. ¿Están ambas características ligadas por igual a la idea de startup? Voy a entrar un poco más en detalle en cada una de estas ideas para analizarlo.

Where should I start modeling my business: customer segments or value proposition?

We have already discussed the relevance of characterizing the customer segments and the value proposition as two key concepts when we start defining our hypotheses about the business model we want to validate (using the modeling canvas that we consider the best fit for our goals and context, or tools which specifically focus on those two aspects, such as the "value proposition canvas"). I have often found myself in work meetings which start by trying to clarify which of these blocks should be the one to detail first. Although this debate might look like a "chicken-and-egg" dilemma (given that one is going to serve as input for the other as we progress in our modeling), I would start investing some more effort in detailing the definition of customer segments.

¿Por dónde empiezo a modelar el negocio: segmentos de clientes o propuesta de valor?

Ya hemos destacado anteriormente la caracterización de los segmentos de clientes y de la propuesta de valor como los dos conceptos clave a la hora de comenzar a definir nuestras hipótesis sobre el modelo de negocio que queremos validar (usando el tipo de lienzo de modelado que entendamos como mejor para nuestros fines y contexto, o centrándonos en herramientas para trabajar específicamente esos dos bloques como el "value proposition canvas"). En varias ocasiones me he encontrado en sesiones de trabajo donde se plantea la duda de por cuál empezar a trabajar y, aunque es cierto que el debate puede tener un cierto toque de dilema de "huevo y gallina" y que de alguna manera ambos se van a retroalimentar el uno al otro a medida que avancemos en el proceso, yo me decanto por invertir algo más de trabajo al principio en detallar la definición de los segmentos de clientes.

El concepto de "organización ambidiestra" y su relación con el intraemprendimiento

La idea de "organización ambidiestra" ("ambidextrous organization") se refiere a la habilidad de una organización para combinar eficaz y eficientemente dos tipos de capacidades bien diferenciadas: la explotación de sus líneas de negocio actuales y consolidadas (una actividad más ligada a conceptos tradicionales de gestión de empresa), y la exploración de nuevas líneas de negocio a futuro (ligada a la innovación disruptiva y la adaptación al cambio). Esta segunda faceta dentro del planteamiento ambidiestro suele abordarse con equipos específicamente dedicados a dicho cometido, manteniendo también una conexión directa con los niveles más altos de dirección que aseguran la visión conjunta y la coherencia en la estrategia en ambas facetas.

Entrevista a Tristan Kromer en "Extreme Lean TV" sobre claves para un buen Producto Mínimo Viable (MVP)

Ya hablamos en su día del canal de entrevistas online "Extreme Lean TV" y de su creador Ramli John. Vuelvo a traerlo al blog en esta ocasión con motivo de la entrevista a Tristan Kromer, resumida con el expresivo título de "Your MVP sucks and here's why", en la que se aborda el Producto Mínimo Viable, los típicos errores a la hora de interpretar dicho concepto y varias claves interesantes sobre cómo construirlo de manera eficaz.

[Visita guiada] Herramientas "canvas" para modelado de negocios

[This guided visit is also available in English]

Si te interesa conocer cómo usar herramientas de modelado de negocios como el Business Model Canvas y otras alternativas:

1. Conoce el origen y conceptos básicos del Business Model Canvas explicados por su propio autor, Alexander Osterwalder [ver entrada]
2. Compara el Business Model Canvas con una de sus obras derivadas más populares, el Lean Canvas, para entender cuál se puede ajustar mejor a tus necesidades [ver entrada]
3. Analiza las claves principales para trabajar con dos bloques básicos del canvas: la proposición de valor... [ver entrada]
4.  ... y los segmentos de clientes [ver entrada]
5. Conoce el concepto de "Product/Market Fit" que describe el encaje entre los dos bloques del canvas antes citados [ver entrada]
6. Analiza cuál de estos dos bloques puede ser interesante modelar desde el principio con mayor detalle [ver entrada]
7. Aprovecha alguna de las plantillas que existen para trabajar con el Business Model Canvas directamente en Google Drive [ver entrada]
8. Conoce algunas otras herramientas para modelado de negocios derivadas del Business Model Canvas, con un formato similar [ver entrada]

"Product/Market Fit Canvas" business modeling tool available

When we reviewed in a previous entry (in Spanish) several business modeling tools derived from Alexander Osterwalder's Business Model Canvas (thanks to its Creative Commons BY-SA license), I mentioned a project whose goal was to create a "Product/Market Fit Canvas", focusing on the "product-market fit" concept and following a crowdsourcing approach, as the project was open to contributions from anyone interested in the subject. In this entry I would like to mention this tool again, as its final version has just been published and is now available for its download.

Publicada la herramienta de modelado de negocios "Product/Market Fit Canvas"

Al repasar diferentes herramientas de modelado de negocios que se derivan del Business Model Canvas de Alexander Osterwalder (en virtud de su licencia Creative Commons BY-SA), mencionaba el proyecto de creación del "Product/Market Fit Canvas", que además de incidir específicamente en el concepto de product-market fit, contaba con el enfoque diferencial de ser un proyecto de crowdsourcing en el que se abría el proceso de creación a contribuciones de cualquier interesado en la materia. Recupero esta herramienta ya que acaba de publicarse la versión final de la misma, disponible online para su descarga.

Herramientas de modelado de negocios derivadas del Business Model Canvas

Cuando Alexander Osterwalder publicó el Business Model Canvas lo hizo utilizando una licencia Creative Commons del tipo Attribution + Share Alike. ¿Qué quiere decir eso? Que partiendo de dicho diseño cualquier persona puede hacer sobre él su propio "corta, pega y colorea" para publicar lo que se denominan "obras derivadas", en este caso indistintamente con o sin ánimo de lucro, mientras que se mantenga la referencia de la autoría del original (Attribution) y la nueva herramienta se distribuya utilizando esta misma licencia "vírica" (Share Alike). A través de adaptaciones del original para determinados casos de aplicación han ido surgiendo diferentes variantes, de las que vamos a repasar algunos ejemplos.

Usando el "Business Model Canvas": los Segmentos de Clientes

Siguiendo con el análisis de los bloques que componen la herramienta del "Business Model Canvas" de Alexander Osterwalder, y centrándonos en los dos elementos fundamentales para la identificación del "Product-Market Fit", tras haber analizado los aspectos a tener en cuenta en la identificación de la Proposición de Valor paso en esta entrada a comentar varias claves sobre los Segmentos de Clientes.

Usando el "Business Model Canvas": la Proposición de Valor

En la literatura de cabecera sobre el "Business Model Canvas" de Alexander Osterwalder los dos bloques del lienzo que acostumbran a ser los primeros analizados son los de "Proposición de Valor" y "Segmentos de Clientes", dado que son los dos elementos fundamentales a partir de los que identificamos el "Product-Market Fit" de nuestra propuesta de negocio. En esta entrada del blog reviso algunos aspectos clave al abordar la Proposición de Valor, dejando los Segmentos de Cliente para el siguiente post.

El concepto del "Product-Market Fit" para startups

El “Product-Market Fit” aparece citado como una idea fundamental en las principales claves metodológicas que se manejan hoy en día sobre creación de startups. Para comprenderlo mejor, rescataré a Marc Andreessen y su Guía para Startups. El concepto del Product-Market Fit se explica mejor por lo que no es, es decir, por las características que muestra una startup que no ha llegado a este punto (el ratio de casos en los que esto sucede respecto al total de startups supongo que explica que la mayoría –y mi experiencia personal no es diferente- nos identifiquemos mejor con la definición “en negativo”).