El peligroso sesgo en los ejemplos de proyectos emprendedores

Al hacer un análisis preliminar del tipo de proyectos de emprendimiento que habitualmente aparecen asociados a la práctica de los métodos y herramientas que venimos discutiendo (sobre todo los proyectos utilizados como ejemplo para ilustrar su utilización en infinidad de cursos y charlas), percibo una mayoría aplastante de un perfil concreto de proyectos, enfocados sobre todo al patrón B2C y orientado a soluciones masivas para el consumidor final. Si bien esto puede obedecer a una realidad estadística en el global de proyectos de emprendimiento, considero que entraña el riesgo de quedarnos con una visión sesgada y pensar que son herramientas asociadas sólo un tipo de proyecto emprendedor cuando en realidad el enfoque es válido para muchos tipos de proyecto, no sólo en cuanto al tipo de organización que lo promueve, sino también en cuánto al perfil de cliente al que te diriges con tu propuesta, sea B2C o B2B.

There is a moment for the canvas... and a canvas for each moment

We have discussed before the role of the elements in a business model canvas and the different relevance they have -in terms of priority and detail to be analyzed with- depending on the specific moment in our startup development timeline. It is therefore convenient to start analyzing with more detail those elements in the equation that relates market, problem and solution, and then progressively increase the effort devoted to validate the remaining key elements in the future business model. In a very similar way -and somehow turning the reasoning over- we must understand that the elements that we analyze in a business model are not immutable, which is why it is essential to assimilate that, for each moment in the evolution timeline of our business and its key elements, the "picture" captured in a canvas will be necessarily different.

Hay un momento para el canvas... y un canvas para cada momento

Hemos comentado anteriormente cómo el papel de los diferentes elementos de un business model canvas tiene diferente relevancia (en términos de la prioridad y detalle con que trabajaremos cada uno de ellos) en función del momento en que nos encontremos en el desarrollo de la startup, de manera que es conveniente trabajar primero con detalle los elementos implicados en la ecuación que relaciona mercado, problema y solución, para después ir incorporando progresivamente más trabajo dirigido a validar el resto de elementos clave del modelo del futuro negocio. De la misma manera (y en cierto sentido dándole la vuelta al razonamiento), debemos entender que los elementos que analizamos en un modelo de negocio no son inmutables, por lo que es necesario asimilar que, para cada momento en la evolución del negocio y de sus bloques principales, la "foto" que captura un canvas tendrá que ser necesariamente diferente.

Connections and differences between Customer Development and Design Thinking: where does one start and the other end?

At the end of last July Steve Blank published an article in his blog where he analyzed the differences between his Customer Development methodology and the Design Thinking proposal. It seems clear that those two approaches share a strong connection, as both are essentially based on out-of-the-building observation and direct interaction with potential customers to co-create a solution according to their problems and needs and the feedback gathered from the experimentation by those customer with successive prototypes or MVPs that are refined iteratively. These similarities in their foundations makes the border or distinction between those methodologies a bit vague, and when we plan some experiments or interactions with customers one doesn't really worry (at least in my experience) about whether what one is doing is considered Design Thinking, Customer Development or both of them at the same time (what might suggest that in the end the "label" is the least of our worries).

¿Dónde acaba el Desarrollo de Clientes (“Customer Development”) y empieza el “Design Thinking” -o viceversa-? Conexiones y diferencias entre ambas metodologías

A finales del pasado mes de julio Steve Blank publicó un artículo en su blog en el que analizaba las diferencias de enfoque entre su metodología de Desarrollo de Clientes y la propuesta del Design Thinking. Parece claro que ambos enfoques tienen una fuerte conexión debido a que en esencia están basados en la observación “out of the building” y en la interacción directa con potenciales clientes para “co-crear” una solución basada en sus problemas y necesidades y en el feedback recabado a través de la experimentación por parte de dichos clientes con sucesivos prototipos o MVPs que son refinados iterativamente. Esta similitud en sus fundamentos básicos hace que la frontera entre ambas metodologías quede ciertamente difusa, hasta el punto de que (al menos por mi experiencia) cuando planteamos ciertos experimentos o interacciones con clientes uno deja de preocuparse de si lo que está practicando se considera Design Thinking, Desarrollo de Clientes o ambas a la vez (lo que vendría a sugerir que quizá al final la etiqueta sea lo de menos).

Which abilities are needed in a startup team as they progress in their search for the business model? The “five abilities to innovate” model by Juan José Goñi

The concept of “startup” can be understood as an organizational model for the initial steps of an entrepreneurial initiative, focused on searching and experimenting in order to find a repeatable and scalable business model. It is therefore a temporary organizational model before arranging a better suited organization to exploit the defined business model. As a result of this, our organization’s goal and the necessary abilities in the team change as we advance through these steps. Which abilities are more relevant depending on the phase we are in? The “five basic abilities to innovate” posed by Juan José Goñi (and its analogy with five birds’ specific abilities) provide us with a very useful model to analyze it.

[Visita guiada] Definición de startup

Si quieres profundizar en varios conceptos clave para entender la definición de startup:

1. Repasa las ideas propuestas por Steve Blank que nos permiten entender una startup no como un modelo de empresa como tal, sino como la fase de arranque (con unos objetivos muy específicos) en la creación de un negocio [ver entrada]
2. Este modelo sobre el perfil del trabajo necesario durante esta fase de arranque puede también facilitar la comprensión del concepto de startup [ver entrada]
3. Conoce también el aporte de Eric Ries a este respecto, enfocado al contexto de incertidumbre extrema que rodea a la startup, independientemente del tipo de organización o actividad implicadas [ver entrada]
4. ¿Son solo startups aquellas iniciativas emprendedoras que buscan el crecimiento viral? Repasa algunas ideas clave para reflexionar sobre ello [ver entrada 1] [ver entrada 2]
5. Para abundar en la reflexión anterior puede ser muy valioso este interesante esquema creado por Guy Turner, que categoriza diferentes estrategias en el modelado del negocio de una startup [ver entrada]

[Guided visit] Managing your startup team

If you are interested in knowing some keys about building and managing your startup team:

1. Explore some of the main difficulties that entrepreneurs face when they need to surround themselves with a capable team to develop a business idea [see blog entry]
2. Get familiar with two concepts that I consider crucial in order to build your startup's culture [see blog entry 1] [see blog entry 2]
3. Understand how adopting lean startup and customer development techniques help to align our team's vision and goals and our startup's workflow [see blog entry]
4. Know some alternative approaches regarding the traditional idea of leadership, that can be useful in your startup team [see blog entry]

[Esta visita guiada está también disponible en español]

[Visita guiada] Claves para el intraemprendimiento

Si quieres conocer algunas ideas clave para integrar las metodologías de creación de startups dentro del intraemprendimiento (iniciativas de emprendimiento que surgen dentro de una organización o empresa ya en marcha):

1. Entiende por qué métodos como lean startup o desarrollo de clientes no son solo válidos para emprendedores individuales y también son aprovechables en el intraemprendimiento [ver entrada1], dado que dichos métodos se enfocan a un concepto de startup entendido como un entorno de incertidumbre extrema, independientemente de su origen o modelo de crecimiento [ver entrada2]


2. Conoce el concepto de “organización ambidiestra”, muy relacionado con la estrategia que puede llevar adelante una organización para abordar sus proyectos de intraemprendimiento [ver entrada]


3. Explora el modelo de “organización por proyectos” (también descrita en ocasiones como gerencia o gestión por proyectos), un enfoque organizativo que puede favorecer el despliegue de iniciativas de intraemprendimiento [ver entrada]

[Visita guiada] Gestión del equipo de una startup

Si quieres conocer diferentes claves para la gestión de las personas que componen el equipo de una iniciativa emprendedora:

1. Comienza por algunas de las principales dificultades que debe superar un emprendedor individual para rodearse del equipo necesario para desarrollar la idea de negocio [ver entrada]
2. Conoce un modelo muy sencillo para identificar cuáles son las competencias necesarias para el equipo de una startup a medida que se desarrolla [ver entrada]
3. Recorre un par de claves que entiendo como fundamentales para construir la cultura de una startup [ver entrada1] [ver entrada2]
4. Entiende cómo la adopción de lean startup y las técnicas de desarrollo de clientes pueden ayudar a alinear la visión y objetivos del equipo y el flujo de trabajo de una startup [ver entrada]
   

Estrategia para modelar el negocio de una startup: esquema creado por Guy Turner

Gracias a esta interesantísima entrada en el blog de David Bonilla (blog de lectura obligada para todo aquel interesado en conocer en detalle los entresijos del lanzamiento de una startup digital) llego a esta no menos interesante entrada del blog de Guy Turner, inversor de Chicago, acerca de las diferentes estrategias a utilizar para diseñar el modelo de negocio de una startup y las especificidades de unos y otros bloques de dicho modelo, basándose en la experiencia de los centenares de startups que ha tenido la oportunidad de analizar en su desempeño como "angel investor" y "venture capitalist".

Gestionar la incertidumbre VS Crecer exponencialmente. ¿Qué define a una startup?

Revisando toda la literatura e información que nos rodea sobre emprendimiento y creación de startups, es fácil detectar dos patrones diferentes (que a veces aparecen combinados) en cuanto a los aspectos clave en los que se incide respecto a la propia idea de startup, su definición y los objetivos que se persiguen en una iniciativa con dicha etiqueta. Por un lado tenemos la idea de la incertidumbre extrema que caracteriza el entorno de trabajo de una startup, y por otro la del crecimiento exponencial en términos de rendimiento que se espera de una iniciativa de este tipo. ¿Están ambas características ligadas por igual a la idea de startup? Voy a entrar un poco más en detalle en cada una de estas ideas para analizarlo.

El concepto de "organización ambidiestra" y su relación con el intraemprendimiento

La idea de "organización ambidiestra" ("ambidextrous organization") se refiere a la habilidad de una organización para combinar eficaz y eficientemente dos tipos de capacidades bien diferenciadas: la explotación de sus líneas de negocio actuales y consolidadas (una actividad más ligada a conceptos tradicionales de gestión de empresa), y la exploración de nuevas líneas de negocio a futuro (ligada a la innovación disruptiva y la adaptación al cambio). Esta segunda faceta dentro del planteamiento ambidiestro suele abordarse con equipos específicamente dedicados a dicho cometido, manteniendo también una conexión directa con los niveles más altos de dirección que aseguran la visión conjunta y la coherencia en la estrategia en ambas facetas.

Methods like Lean Startup are just for "solopreneurs"?

Although most of the references that can be found mentioning methods like Lean Startup, Customer Development, etc. are linked to the idea of entrepreneurship as a solo initiative (or launched by a very reduced team) trying to build a new company from scratch, it is worth highlighting that its scope goes far beyond that, and that the launching of new products or business lines inside an existing company -regardless its size- may also benefit from these techniques.

La incertidumbre y la experimentación como claves para integrar el enfoque emprendedor en la educación

Cuando hemos hablado anteriormente sobre cómo integrar el enfoque emprendedor en la educación, incidíamos en lo erróneo de plantearse una asignatura específica como tal y en lo adecuado de entenderlo como un enfoque general de la educación que tenga reflejo de manera transversal en todo tipo de materias. Una de las claves que podrían facilitar este enfoque sería tener en cuenta el contexto de “incertidumbre extrema” al que hace referencia Eric Ries al definir el concepto de startup, de manera que el desarrollo de competencias adecuadas para contextos de ese tipo sea la base para un futuro desempeño emprendedor en situaciones con las mismas características.

¿Métodos como Lean Startup son sólo validos para emprendedores individuales?

Aunque la inmensa mayoría de referencias que encontramos hoy en día a métodos como Lean Startup, Customer Development y otros relacionados van unidos a una idea del emprendimiento dirigida a iniciativas individuales (o de un equipo reducido) creando una nueva empresa desde la nada, merece la pena destacar que su ámbito de aplicación va mucho más allá, y que el lanzamiento de nuevos productos o líneas de negocio dentro de una empresa ya existente puede también beneficiarse de estas técnicas. 

Understanding the "lean" in "lean startup"

When we talk about lean startup, what do we know about where this "lean" comes from? For example, in Spanish is quite usual to see the "lean" in "lean startup" translated as "ligero" (light) or even "esbelto" (slim, slender), but in my opinion the translation that best captures the essence of it is "magro" (nonfat, fat-free). To better understand this, I think it is really valuable to examine the origins of the expression, that was coined by Eric Ries based on an analogy with the practice of "lean manufacturing", the management philosophy that was born in the manufacturing industry world. If we analyze the fundamentals of lean manufacturing we will better understand what makes Eric Ries' methodology "lean" and what we should be looking for when we use it.

Entendiendo el "lean" de "lean startup"

Cuando oímos hablar de "lean startup", ¿cómo suele traducirse a nuestro idioma? Las traducciones frecuentemente emplean expresiones como "emprendimiento ligero" o incluso "esbelto", aunque quizá para mi gusto la que mejor capta la esencia del término es la que traduce "lean" como "magro". Para entenderlo mejor creo que puede ser muy valioso acudir a los orígenes del término, que Eric Ries acuñó basándose en una analogía con la práctica del "lean manufacturing", la filosofía de gestión que nació en el mundo de la industria manufacturera. Si analizamos los fundamentos del lean manufacturing podremos entender mejor qué es lo que hace lean a la metodología propuesta por Eric Ries y qué buscamos conseguir con su aplicación.

¿Qué competencias son necesarias para el equipo de una startup a medida que se desarrolla? El modelo de "5 capacidades para innovar" de Juan José Goñi

En la anterior entrada analizábamos las claves que definen el concepto de startup como un modelo organizativo válido para una fase de arranque de la empresa, enfocada hacia la búsqueda y experimentación para encontrar un modelo de negocio repetible y escalable, y por tanto transitoria hacia el modelo organizativo adecuado para explotar el negocio definido. Por tanto debemos entender que a medida que avanzamos en dichas fases varía el objetivo del desempeño y por tanto las competencias necesarias en el equipo para lograrlo. ¿Qué competencias son más relevantes en función de la fase en la que estemos? Las "cinco capacidades básicas para innovar" enunciadas por Juan José Goñi (y su analogía con las singulares habilidades de cinco pájaros) nos proporcionan un modelo de gran utilidad para analizarlo.

Fase de arranque: las claves que esconde el término “startup”

Hoy en día es casi inevitable utilizar el término startup cuando hablamos de emprendimiento, tanto que me sorprendería que la RAE no estuviese ya considerando su inclusión en el diccionario. Pero, ¿qué entendemos realmente por startup? Cuando hablamos de creación de startups, ¿hablamos de empresas con unas características específicas, de un cierto tamaño o relacionadas con sectores tecnológicos concretos? Leyendo la obra de Steve Blank pude comprender algunas claves importantes que explican las peculiaridades de una startup y que permiten entender mejor el foco de trabajo y competencias necesarias durante su creación.