¿Métodos como Lean Startup son sólo validos para emprendedores individuales?

Aunque la inmensa mayoría de referencias que encontramos hoy en día a métodos como Lean Startup, Customer Development y otros relacionados van unidos a una idea del emprendimiento dirigida a iniciativas individuales (o de un equipo reducido) creando una nueva empresa desde la nada, merece la pena destacar que su ámbito de aplicación va mucho más allá, y que el lanzamiento de nuevos productos o líneas de negocio dentro de una empresa ya existente puede también beneficiarse de estas técnicas. 


Para abundar en esta idea puede ser útil revisar qué entendemos por startup. En otra entrada nos referíamos al planteamiento que Steve Blank proponía para el concepto de startup, entendiéndolo no como un modelo de empresa como tal sino como una fase de arranque en la creación de una empresa, fase que tiene como objetivo la validación del modelo de negocio a operar (en este sentido podríamos decir que acostumbramos erróneamente a entender la parte –la fase de startup- como el todo –la empresa que se crea comenzando por dicha fase-). Es aquí donde podemos hacer una revisión de dicha definición para generalizarla más allá de la creación de una nueva empresa de la nada, y entender que es igualmente aplicable a la búsqueda de un modelo de negocio para un nuevo producto o servicio por parte de empresas de cualquier tamaño y sector.

Eric Ries, al definir la metodología Lean Startup, hace una reflexión similar, refiriéndose a una startup como “una institución humana diseñada para crear nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema”. Como se ve también aquí se incide en aspectos transversales a empresas de muy diferente tipo y actividad, lo cual va mucho más allá de la idea romántica de “dos tíos en un garaje”. La clave de esta definición nos la proporciona la acotación de esas “condiciones de incertidumbre extrema”, que es el contexto que caracteriza la fase de arranque de todo tipo emprendimiento, y para la cual están específicamente pensadas las técnicas y herramientas de las que estamos hablando.

De hecho, esta referencia a la incertidumbre extrema es la que nos orienta hacia el tipo de innovación para la cual están diseñadas estas metodologías. No estamos hablando de mejora continua o de replicar fórmulas de negocio ya validadas y para las que sólo debemos gestionar la ejecución, sino que hablamos de contextos de innovación disruptiva en los que estamos definiendo, estimando y validando todos los parámetros que constituyen el nuevo modelo de negocio. Contextos en definitiva que se pueden dar en iniciativas innovadores en todo tipo de organizaciones, y para los que es necesario atravesar esta fase de arranque o startup que tiene como objetivo el aprendizaje validado de cuáles son los valores correctos para todos los parámetros del modelo de negocio.

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