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El blog de Mikel Niño
Emprendimiento digital, startups, Big Data Analytics y nuevos modelos de negocio

¿Por dónde empiezo a modelar el negocio: segmentos de clientes o propuesta de valor?

Ya hemos destacado anteriormente la caracterización de los segmentos de clientes y de la propuesta de valor como los dos conceptos clave a la hora de comenzar a definir nuestras hipótesis sobre el modelo de negocio que queremos validar (usando el tipo de lienzo de modelado que entendamos como mejor para nuestros fines y contexto, o centrándonos en herramientas para trabajar específicamente esos dos bloques como el "value proposition canvas"). En varias ocasiones me he encontrado en sesiones de trabajo donde se plantea la duda de por cuál empezar a trabajar y, aunque es cierto que el debate puede tener un cierto toque de dilema de "huevo y gallina" y que de alguna manera ambos se van a retroalimentar el uno al otro a medida que avancemos en el proceso, yo me decanto por invertir algo más de trabajo al principio en detallar la definición de los segmentos de clientes.

La razón para ello se basa en la estrategia que entiendo como más eficaz y eficiente para afrontar un proceso de customer development. Cuando queremos iniciar un trabajo de este tipo, encuentro más útil contar con una reflexión previa más detallada sobre la tipología de clientes a la que queremos dirigirnos y una caracterización exhaustiva de los mismos, ya que esto nos permite ser más eficientes en la identificación de los contactos que corresponden a dicho perfil. En torno a dichos contactos organizaré la planificación de mi proceso de descubrimiento de clientes, con una cierta caracterización previa del tipo de problema que quiero explorar, eso sí, pero no más allá de lo necesario para delimitar un cierto foco de exploración del cual no quiero excederme, ya que al fin y al cabo el proceso de entrevistas de desarrollo de clientes debe ser planteado de tal manera que no parta de un único problema específico que quiero encontrar, sino que tiene que permitirme estar "a la caza de la oportunidad", atento a por dónde pueden aparecer los potenciales problemas a resolver o beneficios a aportar (pains & gains) y con una dinámica preparada para filtrarlos en función de su potencial de negocio para ser explorados con detalle.

Además de esto, haber trabajado más concienzudamente la caracterización de los segmentos de cliente a los que me dirijo (y también a los que no me dirijo) me genera un conocimiento que puedo aprovechar para acotar el volumen de trabajo (por ejemplo el número de entrevistas a realizar) y replantearme el proceso en función del tipo de respuestas que encuentro. Como bien apunta Justin Wilcox en esta entrada de su blog, la detección de cierto tipo de patrones o respuestas repetitivas y predecibles me anuncia que estoy llegando al límite en la cantidad de entrevistas en las que debo invertir en esta primera exploración, pero al mismo tiempo la ausencia de patrón o repetitividad en el tipo de problemas que me encuentro me debe llevar a analizar la segmentación de clientes que he realizado y considerar diferenciaciones adicionales para segmentarlo aún más, tarea para la cual la inversión previa en caracterizar detalladamente diferentes segmentos de cliente cercanos al que estoy explorando me será a buen seguro de mucha ayuda.

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