Claves para la creación de una “joint venture” comercial desde una startup tecnológica

En muchas ocasiones, al lanzar una startup tecnológica, nos encontramos con la necesidad de cubrir nuestras carencias a la hora de llegar con garantías a los mercados que nos dirigimos, bien porque el carácter transversal de nuestra solución hace que sea de aplicación en diferentes segmentos de mercado pero no contamos con el conocimiento ni la capacidad para adaptarla y abordar con garantías todos ellos, o bien porque necesitamos dar un paso más allá en nuestra estrategia comercial para hacer crecer nuestro negocio pero carecemos de una cobertura comercial con presencia y conocimiento de los mercados que nos interesan. 

En estas ocasiones es habitual cerrar acuerdos con otras empresas de perfil más comercial, expertas en los segmentos y mercados que nos interesan, y que complementen nuestro potencial tecnológico por medio de la creación de una “joint venture”, es decir, una nueva empresa (aunque lo que implica el término de joint venture podría variar según interpretaciones) participada por ambas partes y gestionada según lo establecido en un pacto entre los socios. Para tales casos creo que merece la pena tener en cuenta un par de claves que permitan anticiparnos a potenciales problemas y así abordar dicho proceso con garantías.

En la creación de una joint venture se reproducen una serie de cuestiones que también se manifiestan a la hora de componer el equipo de una startup, sólo que en esta ocasión están magnificados ya que partimos de empresas diferentes, no necesariamente alineadas en cuanto a cultura y estrategias. Pensemos por ejemplo en las dificultades que tiene un emprendedor a la hora de alinear visiones estrategias con el equipo de su startup, y en cómo puede aumentar la complejidad de conseguir eso mismo con una empresa totalmente diferente, que no tiene por qué compartir dicha visión. El reparto del peso de los socios en la nueva empresa es una cuestión de suma importancia, donde muchas veces partimos de un planteamiento amigable de 50%-50% y “todo a partes iguales”, pero que en la práctica genera más de un quebradero de cabeza cuando se empiezan a manifestar las diferentes visiones y culturas empresariales de uno y otro, y que habitualmente acaba en situaciones de bloqueo que no permiten avanzar en la gestión de la nueva empresa.

Un planteamiento que entiendo muy acertado para abordar estos procesos pasaría por aplicar una clara estrategia “lean”, cubriendo sucesivas etapas en las que ir consolidando la forma que adopta el acuerdo comercial, pero no comenzando necesariamente por la creación de una nueva empresa (con toda la complejidad que lleva asociada) sino partiendo de acuerdos que pueden tomar la forma de “consorcios” para proyectos puntuales o para abordar campañas comerciales bien acotadas en el tiempo y/o contactos a sondear comercialmente. Esto puede hacer las veces de “prototipo” de la relación entre ambas entidades para poder verificar que (1) la alianza genera sus frutos comerciales y (2) se establecen las sinergias y la alineación de visiones necesarias para poder afianzar esa alianza con estructuras más formales. De esa manera podemos ir dedicando paulatinamente más recursos a diseñar esas estructuras (las formalidades legales de un pacto de socios, la estrategia en cuanto a marcas, productos y mercados, etc.) dedicándole esfuerzo sólo en la medida en que encontramos garantías de que efectivamente podamos consolidar esa empresa conjunta.