El perfil de los recursos clave de una startup: donde un “canvas” no llega

Si trabajamos con una herramienta tipo canvas, a la hora de trabajar el bloque relativo a los “recursos clave” de la organización la recomendación habitual suele ir encaminada a un análisis ligado a las actividades clave que la startup necesitará para desarrollar la propuesta de valor y ofrecerla a sus clientes. De esa manera las actividades se derivan de la generación de dicha propuesta de valor y de cómo hacerla llegar a través de los canales identificados, y la definición de los recursos clave (al menos en términos de las personas que deben componer la organización) pasaría por identificar el perfil de competencias que sería necesario que tuvieran. Sin embargo, si simplemente hacemos este tipo de análisis (demasiado pegado a una herramienta canvas) y no vamos más allá, estamos dejando de lado la identificación de características igualmente deseables en el perfil de las personas y que, de ser obviadas, podrían llegar a ser una fuente real de problemas para la supervivencia de la startup.

El problema surge porque, si nos atenemos estrictamente a la cadena "propuesta de valor – actividades clave – recursos clave", nos estaremos quedando sólo con una visión técnica (bien sea por la tecnología a usar en el producto, o por el manejo de diferentes canales de marketing para hacerlo llegar a nuestro mercado) de las competencias que buscamos en el equipo a formar. Sin embargo existe todo un bloque de competencias clave que estaríamos dejando fuera, de tipo más “transversal”, ligadas a la manera de trabajar, a una filosofía de trabajo en equipo o a una alineación de objetivos de desarrollo profesional más allá de una visión de proyectos o tareas concretas.

Conseguir componer un equipo que sepa resolver con solvencia los requerimientos técnicos del trabajo de la startup, pero que a la vez sea capaz de lograr una cohesión en torno a una misma filosofía de trabajo, constituye uno de los grandes retos tanto para el emprendedor individual que busca rodearse de un equipo para desarrollar su idea de negocio, como para transformar un grupo de conocidos o amigos que tienen una cierta voluntad compartida para explorar una idea de negocio en realmente un equipo que sabe coordinarse y repartirse correctamente los roles de trabajo en un entorno profesional.

No en vano muchas de las historias que podemos leer acerca de análisis post-mortem tras el cierre de una startup hacen referencia, entre otros temas, a problemas derivados de una mala elección de las personas con las que resolver los diferentes retos técnicos necesarios para construir la propuesta de valor, y no tanto por falta de competencia técnica para hacerlo sino por discrepancias en la manera de encarar el trabajo o en los criterios a la hora de priorizar objetivos de cumplimiento de las tareas. Convendría pues que todos estos aspectos, ligados al desarrollo de lo que podríamos llamar la cultura de trabajo de la startup, no cayesen en el olvido por atenernos demasiado a la “letra” que nos dicta el uso de una u otra herramienta por popular que sea.

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